bob电竞入口:国际工程投标实战复盘：投了很多标为什么中不了标？

发布时间：2023-08-25 08:16:09 来源：bob电竞体育网站 作者：bob电竞体育网址

　　如果喜欢的是站在第一名的领奖台上，那么游泳时想的更多是成功的步骤；但如果喜欢的是游泳本身，那么游泳时感受的可能是身体和水接触的感觉，人在水下奇妙的变化，调动身体肌肉拨开睡眠的触感，头脑中想的是更纯粹的身体姿势的细节。

　　进行海外项目投标，有时候也是如此，为了中标，需要时刻思考投标过程中的每一个步骤和细节，不能出一点差错，否则，很可能功败垂成。

　　而有时候换个角度来看待海外项目投标，复盘一下投标过程中的紧张而又辛劳地工作，体会到投标过程中的专业性与科学性，又不禁为自己在业务能力上经过历练而提升感到兴奋。

　　来到公司海外部工作以后，除了了解和感知公司本身的情况以外，也参与了很多项目的营销与投标工作。在过去的半年里，打过胜仗也打过败仗，但是更多的，是分析和思考当前存在的问题以及处理方法。而问题最突出的是，过去一年投了很多标，折腾的动静也很大，但是真正“投标”类的项目，一个也没中。为什么呢？

　　目前个人主要有三个方面的思考：首先，向外而言，拿下项目，或者整个海外市场开发，是一个体系，是一个闭环，闭环闭合了，才能拿下项目，而非单单投标报价这一个环节就能解决好的事情。而目前来看，我们形成闭环的能力还比较弱。向内而言，我们还只有少数的核心竞争力，或者我们还不知晓我们的核心竞争力在哪。而面向未来的工作，如果不从底层逻辑上有所改变，有可能会犯同样的错误。

　　海外的市场开发，是个闭环。正如我们的分管领导在会上所说，闭环这个概念有三个要点：一，在一个闭环体系内，由一个一个的环节组成，而不是一件“只要搞定关系 ，就能中标”或者是“one thing for all”的事情。如果没办法识别这个闭环内的所有的环节，或者套用目前国内的思维，就很容易“灯下黑”，甚至都不知道流标的问题出在哪里。二，在闭环体系中，环环相扣，每一个环节对相邻的环节都有影响，每一个环节都是另一个环节的必要前置或后置条件。如果前面一环没做好，后面一环一定会受一定的影响。三，在闭环体系内，只有形成一个完整闭环，才能取得成功，而如果中间哪一个环节出了问题，即使其他的环节即使做得再好，也无法让项目落地。换言之，一环不慎，满盘皆输。

　　个人看来，海外的市场开发体系或闭环，分为五个环节：布局、调研、定位、营销、落地。

　　1、布局，主要是解决在海外“去哪”的问题。对于工程局而言，国际工程和国内工程最大最根本的一点就是：在国内我们是央企，还是最大的央企，只要业主愿意给，我们基本上就能整合相关资源来做。而在海外，我们就是一家外企，不是所有的项目都能做得了的，因为必须基于当地国别的游戏规则来实施项目。所以，布局的核心是两个：这一个国家的项目，基于我们是外企的事实和目前的公司特点，我们是不是做得了。我们能做或者擅长做的项目，这一个国家是不是存在。布局一定是基于市场和公司的结合点来进行的，如果只是基于“某条信息”或者“某个关系”来进行布局，那得到的结局大概率是“给你一个机会你也把握不住，况且你目前还没有能力判断这一个项目是不是靠谱”。

　　2、调研，主要是解决“国内外区别到底在哪”的问题，只有知晓区别，才能摸清楚当地的游戏规则，才能基于当地的游戏规则行事。打个比方，“去哪”的问题解决了，接下来一步，是在黑夜中“点灯”。只有把灯点亮了，才不至于在黑夜中“踩坑”。调研，又分为国别、市场、项目三个层面。国别主要解决宏观问题，比如政治、经济、地理、文化等等。有了这个基本面，你才能大致判断出，这一个国家的发展阶段是怎样的，基于这个发展阶段有哪一些问题和需求，基于这样一些问题和需求这一个国家有可能出现什么样的项目，还有就是这一个国家跟中国有怎样的“化学反应”。一个国家，一定是接入了世界的经济分工才有可能发展起来的，同时，一个国家想要发展起来，一定是有基于不同发展阶段的“主流项目”的。比如，一个国家的自然资源想要被开发，先要有港口，矿或者石油等资源才能运出去。然后要有路，才能带动人流、物流、资金流、信息流。有了路之后，才会逐渐有产业，因为产业才能拉动就业。有了产业以后，人力资源才能被开发，才会有大规模的住宅、商业、或者其他高精尖的项目。当然前面这个观点不能一概而论，但是大体方向，差不多就是这样的。然后是市场调查与研究，是关于建筑这个行业的考察，比如市场有多大、怎样准入这一个市场、有哪些承包商、中国的和外国的承包商的竞争力和特点分别在哪里？有的国别，本身就没有多大的市场，而且市场准入问题还很难解决。如果因为一个项目或者一条信息贸然进入，就容易得不偿失了。再接下来，是项目调研。比如主流项目的利益相关方有哪些？一般是怎样的招标模式？我们能在项目延伸出的产业链中占据哪一个位置？比如土建分包、施工总承包还是EPC？想要实施这一个项目，需要组装的资源大概可能有哪些等等。把国别、市场、项目的调研完成了，才能心中有底，防止踩坑。要不然，基于国内经验拍脑袋报个价，即使中标了，也没人敢去做这个项目。

　　3、调研完了，接下来是定位。定位解决的是一个“可能性”的问题，或者说，是“在灯点亮的情况下，找到我们要走的路”。具体而言，是找到市场特点、公司特点和双方的结合点，或者说，找到公司在此市场的比较优势。比如，公司的主业是房建，而当地市场已形成了足够规模的产业，人均GDP已经接近世界中等水准，那么商业地产类就非常有可能有一定的市场。比如当地有世界特殊的资源，那么围绕这项资源就一定有相关的产业类项目。比如当地的市场准入门槛很高，那么绑上当地大企业的大腿就非常有可能是一条可能的路。比如当地的中资公司竞争很激烈，那么一般的房建类项目就得主动选择放弃，因为肯定拼不过成本优势更低的民企。定位这个环节，不可能有“模板”或者“指南”来指导，只能根据具体公司的具体国别来确定，在定位这个环节中，一个国别的国别负责人一定是灵魂，因为这个环节，决定了在已经布局和调研完毕的国别里，“路怎么走”的问题。

　　4、定位准确之后，才到我们目前最关心的问题，营销。如果说定位是在“不确定性中寻找可能性”的话，那么营销，就是“把可能性变成确定性”的过程。更准确的说，是“怎样想尽一切办法把这个活拿到手”的过程。而营销这个环节，又是一个小的“闭环”。至少，需要打通五个环节的内容。第一，钱从哪来。没有钱，一个项目的壳子再大，也是假的。这一个项目是现汇（比如进了政府预算？私人企业已经过了投委会？）还是融资？项目开发的股债比是多少？我方有没有可能帮业主解决钱的问题？目前项目的资金落实到什么程度了？都是要解决的内容。第二，谁说了算。业主的决策链是怎样的？信息层、操作层、决策层分别都有哪些人？怎样最大限度争取他们的支持？除了业主，还有哪些机构和人员有可能影响项目决策？项目定标的游戏规则是什么？我们怎样最大限度地前置干预规则使得对我们有利？第三，靠不靠谱。主要是两个点，一是项目本身是不是具备可行性？有的项目泡泡吹得很大，但是并不符合当地的经济发展规律和基本面。比如疫情期间，商业开发类项目的推进就很困难，因为在有疫情的情况下，人们买房和租铺子做生意的欲望肯定是急剧下降的。但是产业类或者基础设施类的项目，受的影响就没那么大。二是我方实施项目的可行性。比如，我方是不是能在当地的游戏规则内整合得了项目的相关资源来实施这一个项目，上中下游的产业链是不是都能把控得住。在工程行业里，一定是让专业的人做专业的事。一定需要聚焦主业，聚焦我们的优势项目类别，才有机会拿到的。有一句话说得好，我们因为本行业竞争水深火热而想要进入的新行业，一定是有的企业因为竞争水深火热而想逃离的。在这一个方面，要有敬畏之心，绝对不可以傲慢。第四，都要点啥。意思是每个利益相关方的诉求是什么，包括集体的和个人的诉求，然后我们怎么样才可以解决和协调这些诉求？比如业主是更关注成本还是工期还是质量？解决利益诉求的时候合法合规问题如何来解决等等。第五，凭啥选我。也就是在此项目中，我们怎么样才可以在各个竞争对手中脱颖而出？项目的竞争点到底在哪里？是关系还是方案还是价格？有没有可能涉及到当地的核心资源等等。把这五个环节都打通了，项目的落地才有可能性。

　　5、营销环节取得决定性胜利以后，是落地。具体是投标报价和资源组装相辅相成的过程。首先是方案，具体需要仔细考虑人材机到底怎么来，中国人和属地员工甚至第三国员工到底怎么来配比和动态管理，怎样通过资源配置的最优化达到长期发展的最大化。然后是价格，因为在海外干项目一定是基于当地的游戏规则和市场情况做的，切莫用国内的经验数据来判断，波兰高速和麦加轻轨等案例血的教训离我们并没有多遥远。然后成本数据库一定是在调研和定位环节就需要逐渐开始搜集的，而搜集的方法很多，最好的方式，还是去在施项目想办法拿到合同中的真实数据，或者花钱找当地咨询机构或者直接从别的企业引进成熟人才。如果只是单纯的在市场询价的话，正常的情况下都会遭遇价格歧视而拿不到真实的价格导致价格报飞。所以，对这个方面，一定要平常多烧香而非临时抱佛脚，每一项价格尽可能都要有所支撑，而最忌讳的是根据过往国内经验拍脑袋。

　　布局、调研、定位、营销、落地这几个环节全部都打通以后，项目才有可能落地。如果脱离前几个环节单单只去做“营销”，效果肯定不会好。但是，相对于一个主业在国内的工程局的二级号码公司而言，在国际化人才极度缺乏的情况下，能够整合的资源有限，想把这些环节都打通，又谈何容易。所以，根据目前的现状与集团内部的体系架构，有两条相对而言的现实路径。一是绑紧集团专门从事海外业务的平台公司，化“大闭环”为“小闭环”，为其提供优质履约和报价支撑，专注于我们熟悉的“红线内的事”，发挥各自优势，将红线外的环节交给他们去处理。这种方式，当然好处是事更少了，坏事当然是更不可控，同时在产业链中间也处于相对下游的位置而导致利润更薄。二是解决市场准入问题后，为其提供国内优势资源支撑，比如大业主和政府相关部门，发挥国内营销触角多，国内资源底子厚的优势，以有效率的方式落地项目。当然，无论是自己做还是交给合作伙伴，这五个环节内的任何一个环节出问题，肯定都是无法让项目落地的。

　　交易的本质，是价值交换。业主能把这个项目让你做，一定是你提供了超出业主预期的价值。而当你能提供的价值越多，你的竞争力自然也就越强。那就目前的情况而言，我们在海外，能提供给业主的价值，是什么？

　　要回答这个问题，我们先要回答“我们是谁？”。或者说，在行业的产业链里，我们到底在哪个位置？首先我们不卖材料和设备，劳务也都是分包给下游单位的，我们也不投资，也不做咨询。那我们是什么呢？是总包商。那作为总包商，我们又能给业主提供什么样的价值呢？然后这份能提供的价值，我们深挖一下，也就意味着我们的竞争力到底在哪。个人认为有三点：

　　1、技术。作为“基建狂魔”的我们，在过去四十年的快速发展中，在工程技术上，不说一定是世界领先，但是肯定已经到了世界的第一梯队。因为工程这个行业，“有活干”就意味着“能进步”。无论是摩天大楼，还是钻山打洞，因为过去四十年的活源源不断的来，所以在技术上“能不能做”这个维度上，已经不是特别大的问题。而“我能做但是你不能做”，就构成了我们的核心竞争力之一。所以，我们进入一个国别之后，需要思考一个重要的问题：目前国内已经有哪些技术领先当地了？以之前呆过的某国的一个300米左右的超高层为例，在这个国别，能做300米超高层只有中国的中建和法国的布衣格，然后中建能提供的服务性价比更高，所以业主选择了中建。所以，将目前我们已有的技术跟当地进行对比，找出可以把握当地痛点的技术（比如我们目前的BIM技术已经可以完美解决机电中碰头的问题），就可以逐渐开发我们的核心竞争力。

　　2、管理。管理的本质，是怎样降低交易成本。或者说，怎样以最优化的方式，来整合各个资源。还记得曾经有一位行业前辈总结过：总包商就挣三个钱，一是各个分包的总价和总包的差价，二是总包管理费，三是大宗材料集采的钱。所以怎么通过国内、属地化和国际化的资源整合，最大限度的降本增效，就构成了我们的第二个竞争力。以我局的一个兄弟公司为例，他们目前的工人属地化已经到了相当高的程度，而当地人便宜，你又能管理得好，这样在价格上，是一定具备足够的竞争力的。在以后的项目组织架构设计上，千万不能再按照国内的全是中国人去管理，劳务也用中国人的方式去海外做项目了，在以后是一定没有竞争力的。当然，属地化管理，肯定也不是一蹴而就的事情，因为属地化程度越高，对你管理的“内功”要求也就越高。所以，动态地看，属地化只能保持在一个“合理区间”。因为一方面，“活要干得动”，必须在保证履约的前提下，推进属地化。另一方面，属地化推进的意识必须要强，一定要找准一切机会，甚至制造机会来“倒逼”属地化的推进，要不然，竞争力永远无法体现。

　　3、资源。或者说叫“能辐射的产业链”。在国内，作为第一建筑品牌，对资源和相关产业链的吸附能力是天然的。但是到了海外，这个效应会大大减小。不过，再小，也还是有一定能量的。当在一个国别经营一段时间后，我们能够辐射到的资源，无论是对于国内还是国外的业主，都是会有加分的。对于国内业主而言，我们能通过辐射到的属地国资源为其增值，比如使领馆的关系、金融机构的关系、当地财团或政府关系等为其增值。有了这样的“增值服务”，在营销的过程中，肯定是加分的。对于海外业主而言，我们能辐射的中国关系，比如相关的产业链，比如中国的金融资源、外交资源，第三国资源也能为海外业主加分。在这一个方面要会“用足杠杆”，才能小资源撬动大项目。

　　如果在技术、管理、资源方面不以“结硬寨、打呆仗”的方式下足功夫去思考和推进，不怀有足够的耐心去打磨，不去逐步打造自己的核心竞争力，在竞争如此激烈的国际工程红海市场，即使偶尔凭运气拿了几个项目，也是不可持续的。甚至，如果凭着机会主义的方法论去做海外市场开发，跟一跟项目信息，然后拖着一堆国内的投标人员去投投标，那么，永远也别想干好海外业务。

　　总结完问题，需要为未来的道路指出方向。总体而言，是用机会成本的角度考虑问题，是聚焦在更“靠谱”的项目上，战略性放弃飞在天上的信息，不靠谱的代理。把时间、资源、精力聚焦在有可能落地的项目上，增大项目落地的概率。具体而言，是三点：

　　1、国别市场与公司的匹配度不研判不布局。对一个国别的布局，一定是经过充分的研判的，具体说就是从发展的角度来看，“我们能做的项目，这个国别比较多，或者这个国别的主流项目我们能做”。坚决摒弃“一条项目信息，或者一个关系就布局一个国别”的荒谬行为。以某兄弟工程局为例，他们布局的国别仅仅是我们的一半，但是每年的平均营收已达到了我们的五倍。除了布局比我方更早，在国别的选择上，比我们更科学，肯定也是造成这个结果的核心原因之一。

　　2、尽调不充分，不立项。尽调是“点灯”的过程，如果灯都不点亮而盲目投入大量资源，项目不中还好，如果真中了就非常容易造成“踩坑”的结局。一定需要把国别、市场、项目的所有可能影响因素尽可能弄清楚之后，才进一步推进，要不然，大多数都是“陪跑”的角色。

　　3、关系和价格无法夯实到极致，不投标。业主关系和价格，永远都是决定是不是将标授予我方的两个最主要的因素。对于国内业主，在关系方面，一定要在信息、操作、决策三层尽可能争取关键人物的支持，确定业主想“帮我们中标”，让我方可以尽可能介入项目的决策过程。对于海外业主而言，一定要坚决摒弃让我们“隔着一层纱”的代理或中间人，要见到真正的业主决策人并争取支持，投“心中基本有谱”的标。在价格这一块，一定要弄清楚该国别具备竞争力的资源组织方式，知晓项目的“竞争点”在何处。要有强大的相关资源和价格的储备库，通过一直在优化资源配置和动态管理降本增效，才能稳中取胜。

　　在国际工程市场开发过程中，只有停止了不靠谱的事，开始了靠谱的事，用靠谱的方式来做事，才能逐渐把事做靠谱。此外，海外业务并不是“以当下定未来”，而是“以格局定终局，以终局布当局”的过程，是一个“你到底想把海外做成什么样”的目标来倒逼管理体系和资源配置的“一把手工程”。如果只有少数的格局、魄力、决心与耐心，海外业务，是永远不可能有所起色的。在此也祝愿公司和我局在2021年和十四五期间，海外业务能够长足进步，收获满满。

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